„Zuhören. Denken. Lösen. So arbeiten wir.“

Referenzen

Beispiele aus der Praxis.

In kurzen Worten umschrieben finden Sie nachstehend eine kleine Auswahl aus unserem Arbeitsalltag. Selbstverständlich bleiben unsere Kunden anonym.

Kundencluster und Nutzen

Das Problem: Unser Kunde, ein Energieversorger, bemüht sich seit Jahren eher erfolglos das SHK-Handwerk in ein Marktpartnerprogramm einzubinden. Das Problem ist das geringe Verständnis beim Auftraggeber für die Befindlichkeiten im Handwerk. Für eine gemeinsame Marktbearbeitung mit dem SHK-Handwerk gibt es eben keinen „Anschlusszwang“ und Handwerker sind auch keine „Antragsteller“.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: In einem zweitägigen Workshop mit den Kundenbetreuern unseres Kunden haben wir über die Strukturen und Trends der Branche und die Erwartungen der Handwerker erarbeitet. Wir haben die SHK-Handwerker geclustert und für unseren vier Zielgruppen identifiziert, in denen ein Energieversorger dem SHK-Handwerksbetrieb einen sinnvollen Service leisten kann.

Der Erfolg: Die bisherige Zielsetzung für die Marktbearbeitung konnte als unzweckmäßig entlarvt werden. Die Zielsetzungen für die Kundebetreuer wurden neu definiert und mit veränderten Anreizsystemen hinterlegt.

Der Clou: Die Kundenbetreuer haben sich die Argumente für ihr Marktpartnerprogramm selbst entwickelt. Sie waren von der Fülle der bereits vorhandenen Argumente sehr überrascht und brannten vor Selbstüberzeugung.

Point of Sale im Großhandel

Das Problem: Unser Kunde, ein SHK-Großhandelshaus, litt unter der schlechten Kosten-/Nutzen-Struktur seiner Ausstellung. Das fachlich hoch kompetente Ausstellungspersonal konnte in allen Beratungsfällen den Auftrag nicht abschließen, obwohl die Kunden dazu bereit gewesen wären. Im Moment der totalen Kundenbegeisterung war die Branchenregel „Handel berät / Handwerk verkauft“ ein massives Hindernis, weil sie sehr (zu) strikt ausgelegt wurde.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: In drei Workshops entwickelte Querschiesser mit den Ausstellungsleuten ein Konzept, in dem diese in der Beratung die Gunst der Stunde für der Kaufabschluss nutzen und dem Endkunden im Auftrag der Handwerker verbindliche Preise nennen können. Dazu wurden die Prozessketten der Badberatung und des Badverkaufes neu strukturiert und in Bezug auf Einbindung und Absprache mit dem SHK-Handwerk optimiert. Prozessanweisungen, Checklisten und Verkaufs- bzw. Nutzenargumentationen, etc. wurden ebenfalls neu entwickelt.

Der Erfolg: Das Konzept wurde den Handwerker vorgestellt und fand Begeisterung und großes Mitmachen seitens der Handwerker, weil es eine win-win-Situation erzeugte. Die Handwerker waren zufrieden, weil das Konzept bei eher weniger Einsatz mehr Aufträge brachte. Die ersten Zahlen zeigen im Ausstellungsgeschäft ein Umsatzplus für teilnehmende Handwerker von ca. 30%. Der Großhandel freute sich natürlich auch über das Mehr an Aufträgen, wichtiger war aber der psychologische Effekt für die Ausstellungsleute, die in der neuen Arbeitsteilung ein direktes, positives Feedback auf ihre Arbeit bekommen. Abgesehen davon wurde die Zusammenarbeit zwischen Ausstellung und Handwerker auch deutlich reibungsloser und aufwandsärmer.

Der Clou: Die Verlegung des Point of Sale vom Handwerker auf den Großhandel ist ein heikles Thema. Schnell vermuten Handwerker, dass solche Konzepte „Verrat am Handwerk“ sind und/oder den Einstieg des Großhandels in den Einzelhandel sein könnten. Klare Regeln, transparente Prozesse, frühe und großzügige Information der Handwerker und Gemeinschaft stiftende Aktivitäten erleichern deutlich die Implementierung und Umsetzung.

Neues CRM-System und neue Servicelevels

Das Problem: Unser Kunde ist ein namhafter Hersteller aus dem Bereich Sanitär vor der Wand. Als Hersteller, der ausschließlich über den Großhandel vertreibt, hat er das Problem, dass zwar alle ihn kennen, er jedoch nicht weiß, wer ihn kennt. Um die Kapazitäten in der Marktbearbeitung bestmöglich einzusetzen, benötigte unser Kunde Wissen darüber, wie man A-, B-, und C-Kunden erkennt und bestmöglich betreut. Das große Problem bestand darin, richtig zu beurteilen, wo man die teure Form der Betreuung "Außendienst" in eine preiswertere Form von Betreuung „elektronisches Marketing“ austauschen kann, ohne dass der betreute Handwerker sich vernachlässigt fühlt oder aber sogar Defizite meldet und die Zusammenarbeit abbricht.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: in einer großen Stichprobe (1000 Interviews) haben wir im SHK-Handwerk erhoben, unter welchen Bedingungen ein Handwerker Fan einer Marke wird. Das Interview war so aufgebaut, dass die Ergebnisse der Befragung eine graduelle Abstufungen lieferten, aus der erkennbar war, zu welchem Zeitpunkt und unter welchen Bedingungen man die Betreuung durch den Außendienst durch eine andere Form der Betreuung ersetzen kann. Gleichzeitig lieferte die Befragung klare quantitative Werte, mit der die unterschiedlichen Servicelevels in der Marktbearbeitung kundengerecht definiert werden konnten.

Der Erfolg: Wir konnten unserem Kunden klare Empfehlungen geben, in welcher Form die SHK-Handwerker von ihm betreut werden sollten. Wir konnten sogenannte Tippingpoints definieren, an denen eine Betreuungsform durch eine andere abgelöst werden kann. Unser Kunde konnte seinen gesamten Kundenbestand auf Basis der Studienergebnisse neu klassifizieren und einen zielgerichteten Marketing-Count-down installieren.

Der Clou: Unsere Handwerkerbefragung lieferte zusätzlich die Erkenntnis, dass das Unternehmen mit drei unterschiedlichen Strategien am Markt auftrat. Die Strategien waren stark durch die drei regionalen Verkaufsleiter geprägt. Der Verkaufsleiter, der rund um das Werk aktiv war, hatte die Marke als lokalen bzw. regionalen Marktführer platziert. Eine entsprechende selbstzufriedene Sattheit wurde durch die befragten Handwerker bestätigt. In den beiden anderen Regionen verfolgten die Verkaufsleiter andere Ziele. Der eine hatte die Marke als komplementäre Marke / „die gute Nummer 2“ platziert. Und der dritte Verkaufsleiter betrieb konsequentes Zielgruppenmarketing und kommunizierte die Marke bevorzugt bei den großen A-Kunden. Unsere Befragungsergebnisse waren für die Unternehmensleitung keine Überraschung, jedoch war die Quantifizierung des Effektes äußerst hilfreich die drei Verkaufsleiter auf eine einheitliche Marktansprache zu verpflichten. Tatsächlich war die neue CRM-Klassifizierung kein rein quantitatives und qualitatives Problem, sondern auch eine organisationspsychologische Herausforderung.

Marktanteile

Das Problem: Unser Kunde ist ein SHK-Hersteller in einer Warengruppe, für die in der SHK-Branche keine statistischen Zahlen zur Verfügung gestellt werden. Es gibt weder einen Verband auf Industrieebene, in dem solche statistischen Daten generiert werden könnten, noch ist der Handel in der Lage ausreichend differenziert Zahlenmaterial zur Verfügung zu stellen. Unser Kunde ist ohne jede Information, was seine relative Marktbedeutung betrifft. Eine Kontaktaufnahme und ein Informationsaustausch mit den Wettbewerbern sind wegen der zu beachtenden Complianceregeln nicht möglich. 

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Mit einer Stichprobengröße von 1000 Interviews haben wir zufällig gewählte SHK-Handwerker nach ihren Markenpräferenzen und Absatzmengen in der speziellen Warengruppe befragt. Durch eine Hochrechnung von der Stichprobe auf die Grundgesamtheit der SHK-Handwerksbetriebe konnten wir unserem Kunden das Marktvolumen quantifizieren und für ihn und seine Wettbewerber Marktanteile definieren.

Der Erfolg: Unserer Ergebnisstudie bestätigte unserem Kunden, dass er „aus dem Bauch heraus” das Marktvolumen richtig eingeschätzt. Er war allerdings über die tatsächliche Größe zweier Wettbewerber, der eine Handelsmarke, der andere setzt nicht über den Großhandel ab, sehr überrascht.

Der Clou: Auf Basis der großen Stichprobe war es uns möglich, die einzelnen Marktanteile auch noch nach weiteren Aspekten zu untersuchen. So konnten wir unserem Kunden zusätzlich für seine Außendienstgebiete unterschiedliche Marktvolumina und Marktanteile ermitteln, und wir konnten die Handwerksbetriebe in Bezug auf Unternehmensgröße klassifizieren und in diesen Größenklassen unterschiedliche Absatzpotenziale für die untersuchte Warengruppe definieren. Zusätzlich stellen wir dem Außendienst unseres Kunden mit mehreren Daumenformeln zur Verfügung. Es gab eine Generalformel für die Berechnung eines Absatzpotenzials in Abhängigkeit von der Anzahl der Monteure und vier weitere Daumenformeln für unterschiedliche Betriebstypen im SHK-Handwerk.

Cross-Selling-Potenziale durch bessere Infrastruktur

Das Problem: Unser Kunden, ein SHK-Großhandel, hatte das Gefühl, dass sein Geschäft im Bereich Heizung unausgewogenen war. Er vermutete, dass die Relation zwischen den Verkaufszahlen im Bereich Wärmeerzeuger im Vergleich zu den Verkaufszahlen im Bereich Wärmeübertragung in seinem Haus deutlich schlechter war, als im Durchschnitt der Branche.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: In einer Befragung von 1000 zufällig ausgewählten SHK-Handwerkern konnten wir unserem Kunden die tatsächliche Relation zwischen Wärmeerzeuger und Wärmeverteilung für sein Haus und für seine Wettbewerber erheben. Durch das Interviewdesign waren wir in der Lage nicht nur die quantitative Relation zu ermitteln, sondern auch jene Phänomene zu identifizieren, die dazu führten, dass unser Kunde eine unterdurchschnittliche Relation hatte.

Der Erfolg: Die Befragung der Handwerker zeigte, dass die schlechte Relation zwischen Absatz Wärmeerzeuger und Absatz Wärmeverteilung keine Frage des Preises war, sondern eine Frage der Prozesskette im Handwerksbetrieb. Die Bedingungen, unter denen ein Handwerker Artikel aus dem Bereich Wärmeverteilung bestellt, waren für den Marktauftritt unseres Kunden ungünstig. Wir konnten unseren Kunden dahingehend beraten, dass er bei besserer Erreichbarkeit, sowohl in zeitlicher als auch in regionaler Hinsicht, auf die marktübliche Quote zwischen Verteilung Wärmeerzeugung und Wärmeverteilung kommen würde. Unser Kunde ist unsere Empfehlung gefolgt und hat in von uns definierten Regionen Standorte eröffnet und die Routinen, mit denen man bei ihm bestellt, deutlich vereinfacht. Die ersten Zahlen zeigen, dass unser Kunde in der Absatzstruktur auf dem Weg zum Branchendurchschnitt ist.

Der Clou: Unsere Handwerkerbefragung zeigte deutlich, dass die Akzeptanz eines Handelshauses im SHK-Handwerk nicht so sehr die Frage des Preises ist, sondern stark durch die Einfachheit und Bequemlichkeit beim Bestellen und beim Zugang zur Wahl geprägt ist. Handwerker kommunizieren zwar regelmäßig, dass die Preiskäufer sind, wenn es jedoch oft darauf ankommt, sind sie Bequemlichkeits- und Servicekäufer.

Referenz Q4/2013 Machbarkeitsstudie Handelsmarke

Das Problem: Unser Kunde, eine Verbundgruppe im Großhandel, wollte eine Handelsmarke in einer Warengruppe platzieren, in der die Marken kaum erlebbar sind und der Wettbewerb auf dem Niveau von Commodities stattfindet. Unser Kunde lies durch uns prüfen, ob man in einem solchen engen Markt, in dem eher über Preise Wettbewerb betrieben wird, ein Produkt mit einer Mehrwertposition aufgeladen werden kann. Eine für Handelsmarke untypische Positionierung.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Wir haben im Handwerk durch telefonische Befragung ermittelt, welche Aspekte in der Warengruppe zur Bildung von Präferenzen führen. Es zeigte sich, dass die übliche Auswahlkriterien für Commodities (Preis und Verfügbarkeit) auch in dieser Warengruppe die vorherrschenden Nachfragermotive waren/sind. Es war aber auch zu erkennen, dass in einem Bereich, ein Auswahlkriterium sehr gut mit einem Zukunftsthema (Schallschutz) zu verknüpfen war. Im Rahmen einer Conjoint-Analyse haben wir unserem Kunden dann den möglichen Preisaufschlag für den Mehrwert ermittelt und einen Vorschlag für eine Produktplatzierung hinsichtlich des Preises und der Kommunikationsinhalte unterbreitet.

Der Erfolg: Wesentlicher Bestandteil des Implementierungsprozesses war die Überzeugung der Verkaufsmannschaft in den Handelshäusern, in denen in die Markteinführung umgesetzt werden sollte. Auch die Außen- und Innendienstmitarbeiter des Handels betrachteten die Warengruppe in erster Linie als einen Markt, indem man zu günstigen Preisen liefern muss. Sie hatten einen Paradigmenwechsel zu bewältigen, indem sie in der Warengruppe eine vorher nicht getätigte Nutzensargumentation zu kommunizieren hatten.

Der Clou: Entscheidend für den Erfolg des Projektes war die veränderte Denkhaltung bei den beteiligten Menschen. Der Erfolg des Projektes zeigte, dass man prinzipiell auch unter schwierigen Umsätzen bei Umständen eine Veränderung erzielen kann, wenn man eine glaubhafte Nutzensposition anbieten kann.

Q3/2013 Zielgruppencluster im SHK-Handwerk

Das Problem: Unser Kunde, eine gewerbliche Verbundgruppe im SHK-Handwerk, war in den letzten Jahren stark gewachsen. Die große Anzahl der Betriebe hatte dazu geführt, dass die Zentrale mit einer großen Spannbreite an Erwartungen konfrontiert war. Versuche diese vielfältigen Interessenlagen der Handwerker mit Lösungen à la „eierlegende Wollmilchsau” zu bedienen, scheiterten. Die geringe Homogenität der Mitgliederstruktur führte dazu, dass einheitliche Lösungen für keinen der Mitglieder mehr eine ausreichend genauere Lösungen waren. Um der schlechten Kundenunzufriedenheit entgegen zu wirken, sollte eine Lösung gefunden werden.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Wir haben auf Basis der Querschiesser-Datenbank die knapp 1000 Mitglieder der Verbundgruppe in Cluster eingeteilt und für die Cluster Engpässe und Dienstleistungsdefizite definiert. Unser Kunde folgte der neuen Klassifizierung seiner Mitglieder und definierte für die einzelnen Cluster zielgruppengenaue Services. Aus infrastrukturellen Sicht wurde aus einer Verbundgruppe mit fast 1000 Mitgliedern ein Verbund von sieben Verbundgruppen mit je ca. 140 Mitgliedern.

Der Erfolg: Die Zufriedenheit der Mitglieder mit der Verbundzentrale ist deutlich gestiegen. Die Angebote aus der Zentrale passen nun genauer auf die Erwartungen der Mitglieder, so dass diese sich richtig aufgehoben fühlen. Die große Überraschung für das Marketing der Verbundzentrale war, dass die Zielgruppenansprache das Marketing nicht teurer, sondern preiswerter machte. Selbstverständlich war die Differenzierung bestimmter Leistungen auf die einzelnen Zielgruppen ein zusätzlicher Aufwand, aber durch die größere Inanspruchnahme durch die Mitglieder konnten bei der Umsetzung Größenklassenvorteile gehoben werden.

Der Clou: Das Ergebnis war vorhersehbar, weil wir einen archaischen Trick genutzt haben. Anthropologen fällt immer wieder auf, dass urzeitliche Dörfer/Stämme nie mehr als 140 Mitglieder hatten. Die Soziologen wissen warum. Übersteigt eine Gruppe die magische Grenze von 140 Mitgliedern, wird sie schlagartig unübersichtlich. Der Druck durch soziale Gruppenkontrolle sinkt und die Solidartät und das Mitmachen verschlechtern sich rapide.

Q2/2013 spirit of competition

Das Problem: Unser Kunde, ein SHK-Landesverband, hat das Problem, dass in seinem Bundesland der Organisationsgrad der Handwerker in der Innung relativ gering ist. Um die Mitglieder mehr zu begeistern und für die potentiellen Mitglieder ein höheres Maß an Attraktivität zu erreichen, sollten in einem Workshop mit den Innungsobermeistern lukrative/interessante Aktivitätsfelder definiert werden.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Wir haben die verantwortlichen Funktionäre des Fachverbandes davon überzeugen können, dass sie ihre Organisationen als systemischen Wettbewerber zu den Partnersystemen der Industrie, zu den Einkaufsgenossenschaften im Handwerk und zu den Marketingclubs im Großhandel betrachten müssen. Dieser rigorose Wechsel der Betrachtung führte dazu, dass die Verantwortlichen der SHK-Organisation für sich neue Wettbewerbsmaßstäbe und auch neue Aktivitätsfelder akzeptierten. Im Workshop mit den Verantwortlichen wurden diesen die Annahmen und Denkmodelle der unterschiedlichsten Konzepte der SHK-Hersteller und SHK-Großhändler für die nächsten 20 Jahre vorgestellt. Für die einzelnen Konzepte wurden dann unter der Annahme, dass Sie erfolgreich umgesetzt würden, die Konsequenzen für die SHK-Organisation abgeleitet. Vor diesem „Bedrohungsszenario” wurde dann eine optimale Präventivstrategie für den Fachverband entwickelt.

Der Erfolg: Es zeigt sich, dass die neue Denkweise/der neue Wahrnehmungsrahmen zu veränderten Prioritäten im SHK-Fachverband geführt haben. Die Verbandsspitze ist deutlich wettbewerbsorientierter geworden und betreibt ihr Serviceangebot deutlich mehr unter Marketinggesichtspunkten. Die notwendigen Veränderungen in der Infrastruktur des Verbandes sind die nächsten Schritte, die zu einer erfolgreichen Funktionsveränderung genommen werden müssen.

Der Clou: Durch die Einführung der Betrachtung „struktureller und/oder funktioneller Wettbwerber” entstand ein völlig neuer Betrachtungsrahmen.

Q1/2013 Mehrwert im SHK-Handwerk

Das Problem: Unser Kunde, der Fachverband Berlin, wollte seinen Mitgliedern eine Argumentationshilfe gegen den aufkommenden Wettbewerber Internet zur Verfügung stellen. Gegen den preisaggressiven Wettbewerber schienen Argumente für die Fachschiene zu fehlen. Das war aber nicht das eigentliche Problem. Im Kern ging es um die „Betriebsblindheit der Fachleute“. Die Handwerker strotzen vor Leistungen für Ihre Kunden, hatten aber nur die Handwerkersicht auf die Dinge. Alle Services, die sie gegenüber den Kunden leisten, waren für sie „normal”, „nicht erwähnenswert” und „ohne die geht es doch nicht”. Es fehlte das Bewußtsein, dass die Kunden keine Ahnung von den Besonderheiten des SHK-Geschäftes haben. Das Gespür für den Kundennutzen der vielen Leistungen der SHK-Handwerker mußte nur neu gehoben werden.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: In einem Workshop mit ausgewählten Berliner SHK-Betrieben wurden mehr 40 Argumente gefunden, die eine Beschaffung des Endkunden über den Handwerker vorteilhafter machen als eine Beschaffung im Internet. In der Nachbereitung wurde die Liste der Argumente durch Querschiesser und die PR-Fachleute des Fachverbandes sprachlich aufbereitet.

Der Erfolg: Da der Fachverband die Argumentenliste ohne Zugangssperre auf seiner Homepage allen Handwerkern zur Verfügung stellte, erreichte diese eine weitere Verbreitung in der gesamten SHK-Branche. Die Liste ist heute der „Mehrwert-Standard” in der Leistungsargumentation des Handwerks.

Der Clou: Als die Betriebsblindheit bei den Workshop-Teilnehmer überwunden war, sprudelten die Ideen. Die konsequente Einhaltung der Kundensicht war der Erfolg.

Q4/2012 Markbarkeitsstudie

Das Problem: Unser Kunde, ein branchenfremdes Unternehmen, scheitert seit mehr als drei Jahren mit einem erfolgreichen Einstieg in den SHK-Markt. Aus eher theoretischer Analyse, dass SHK ein zukunftsfähiges Geschäft ist, versucht man in einer Nische des Wärmerzeugermarktes als Neueinsteiger den Markteintritt. Das Verbrennen von Geld schien kein Ende zu finden.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Querschiesser wurde beauftragt durch eine Befragung zufällig ausgesuchter SHK-Handwerker die Gründe des Scheiterns zu klären und die Bedingungen des Erfolges zu definieren. In ca. 1000 Interviews wurden dann sämtliche Erwartungen der Handwerker an einen Anbieter in einem Nischenmarkt für Wärmeerzeuger qualifiziert und quantifiziert.

Der Erfolg: Wir konnten/mußten unserem Auftraggeber nachweisen, dass er auf absehbare Zeit nicht die notwendige Infrastruktur für ein erfolgreiches Geschäftsmodell etablieren kann. Unsere Empfehlung war eindeutig: Projekt einstellen, je eher desto besser! Unser Kunde folgte unserer Empfehlung und „denkt das Projekt jetzt völlig neu!”

Clou: Wir haben keine Angst schlechte Nachrichten zu überbringen. Wenn es nicht geht, geht es nicht. Wir reiten keine toten Beratungspferde.

Q3-2012 Benchmark-Studie

Das Problem: Unser Kunde, ein spezialisierter Anbieter im Markt für Solarthermie, hat frühzeitig erkannt, dass sich die Wettbewerbschancen für Solarthermie verschlechtern und die Wettbewerbsintensität zunehmen werden. Um nicht Opfer in diesem Verdrängungsprozess zu werden, wollte man frühzeitig das Marketing fokussieren und besser auf die eigenen Stärken und die Schwächen der Wettbewerber ausrichten.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Querschiesser erhebt in einer 1000er Stichprobe im SHK-Handwerk die Dos und Don't im Solarthermiemarketing. Ca. 40 Attribute/Marketingbausteine werden im Handwerk dreifach abgefragt. Die Abfragedimensionen sind die Wichtigkeit, die Ausführungsqualität und ein Kommentar (Begründung). Die Wichtigkeit und die Ausführungsqualität werden in XY-Werte umgewandelt und in eine  Portfolio-Matrix übertragen, die die Aktionsfelder und Normstrategien sofort erkennbar macht.

Der Erfolg: Unser Kunde konnte sein Marketing deutlich schärfen und gegenüber den verschiedenen Wettbewerbern eine individuelle Vorteilsargumentation implementieren. Obwohl der Markt für Solarthermie wie erwartet eine Depressionsphase durchläuft, ist unser Kunde relativ entspannt, weil er dem Handwerk einige herausragend attraktive Eigenschaften anbieten kann.

Der Clou: Durch die Kommentare der befragten Handwerker war klar, wie der Vorteil im Detail zu gestalten und zu kommunizieren war.

Q2-2012 Vortrag über die Zukunft im Kälte/Klima-Markt

Das Problem: Unser Kunde, einer der führenden Anbieter im Kälte/Klima-Markt, veranstaltet seit Jahren eine Roadshow, auf der er seine Kunden über Produktneuigkeiten informiert. Um zu vermeiden, dass der bewährte und bekannte Standard die Kunden irgendwann nicht mehr begeistert, sollte die Veranstaltung mit einem externen Referenten und einem nicht produktbezogenen Vortrag angereichert werden.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Hans-Arno Kloep, Querschiesser-Geschäftsführer nahm an allen Roadshow-Terminen teil und hielt den Eröffnungsvortrag über das Thema „Die Zukunft im Kälte/Klima-Markt”. Das Thema war für die Teilnehmer völlig neu und begeisterte die Zuhörer.

Der Erfolg: Die Kunden unseres Kunden waren so zufrieden, dass wir für das Folgejahr sofort den Anschlussauftrag erhalten haben.

Der Clou: Der Querschiesser-Vortrag war mit dem Produktmanagement des Auftragsgebers abgestimmt. „Theoretische” Sichtweisen, Spekulationen und Handlungsempfehlungen konnte durch die Produktmanager jeweils aufgegriffen und als Erklärung/Begründung für die Neuerung herangezogen werden.

Q4-2011 Sortimentsausdehnung

Das Problem: Unser Kunde, ein namhafter Anbieter im Bereich Wärmeverteilung, wollte aus strategischer Überlegung „in den Heizungskeller” und das Sortiment um die Warengruppe Wärmepumpe ergänzen. Um zu vermeiden, dass man in einem vergeblichen Rennen startet, musste vor Markteintritt geprüft werden, ob die Handwerker der Marke diese Kompetenzausdehnung zutrauen und der Marke auch weiterhin vertrauen.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Wir haben für unseren Kunden durch ca. 1000 Interviews im Handwerker erhoben, was die Attribute eines Marktauftrittes sind, der im Handwerk auf Begeisterung und Akzeptanz auslöst. Aus den Befragungsergebnissen ließen sich für den Kunden konkrete Empfehlung für die Gestaltung der Produkte, der Services und der Kommunikation ableiten.

Der Erfolg: Grundsätzlich startete das Projekt mit einem erfolgreichen Roll-Out. Durch eine ungeplante, durch den Marktverlauf erzwungene Reduktion der unternehmensinternen Prioritäten auf das angestammte Kerngeschäft kam es nach dem Roll-Out jedoch ins Stocken.

Der Clou: Durch die Querschiesser-Datenbank konnten wir unserem Kunden Handwerkeradressen benennen und selektieren, die sich mit großer Wahrscheinlichkeit auf die neue Warengruppe einlassen würden. Dadurch war der Roll-Out extrem schlank und schnell.

Q3-2011 Optimierung der Marktbearbeitung

Das Problem: Unser Kunde, einer der marktführenden Anbieter von Flüssiggas, hat, wie seine Wettbewerber auch, das Problem, dass Flüssiggas im Alltag des SHK-Handwerkers eher die Ausnahme als die Regel ist. Das Thema kommt im Handwerk selten vor und entzieht sich allen Flüssiggasanbietern durch zufällige Auftragsvergabe fast einer geregelten Marktbearbeitung. Übliche Anreizmechanismen im Marketing wirken nicht, weil die Handwerker Anwendungsfälle mit Flüssiggas eher meiden bzw. vermeiden.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Wir haben die Kunden unseres Kunden, die sich durch ein größeres Engagement bei Flüssiggas auszeichneten, in unserer Datenbank selektiert und Gemeinsamkeiten recherchiert. Auf Basis dieser Analyse haben wir dann den idealen Flüssiggas-Handwerker bestimmt bzw. alle Betriebseigenschaften aufgelistet, die auf eine Affinität zu Flüssiggas hinweisen. Diese Attributliste wurde dann als Selektionsverfahren auf die Gesamtdatenbank angewendet.

Der Erfolg: Unser Kunde konnte den zu bearbeitenden Markt um ca. 90% reduzieren und sich auf ca. 10% der Betriebe konzentrieren, die in ihrer Struktur dem idealen Flüssiggas-Handwerker entsprachen.  

Der Clou: Man mußte bei der Selektion „um die Ecke denken”. Flüssiggas ist ein Thema im Handwerk, das wenig Attraktivität hat und durch das Handwerk eher vermieden wird. Die Selektion war also keine Suche nach „Attribut ist gegeben”, sondern nach „Attribut ist nicht gegeben”.

Q2-2011 Zukunftsstudie

Das Problem: Im zweiten Quartal 2011 haben wir einmal alle großen und kleinen Trends niedergeschrieben, die auf die Zusammenarbeit in der Fachschiene wirken werden. Insgesamt konnten wir 114 Trends identifizieren. Das Problem war eine Darstellungsform zu finden, die die große Komplexität des Themas händelbar machte.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Wir haben die 114 Trends in neun Hauptgruppen sortiert und für jeden Trend jeweils drei Prognosen gestellt. Eine Prognose für die Entwicklung bei den Herstellern der Branche, eine Prognose für die Veränderungen im Großhandel und eine für die Zukunft des Handwerks.

Der Erfolg: Ca. 100 SHK-Hersteller kauften die Studie sofort nach Erscheinen.

Der Clou: Die Studie ist mittlerweile kostenfrei auf unserer Homepage abrufbar.

Q1-2011 Reichweitenanalyse

Das Problem: Unser Kunde, eine deutsche Messegesellschaft, die regelmäßig eine SHK-Messe veranstaltet, wollte wissen, wo die besuchenden Handwerker im Detail herkommen. Mit unserer Befragung wollte die Messegesellschaft die eigene Marktbefragung verifzieren bzw. verdichten.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Wir haben im Rahmen unserer standardisierten Handwerkerbefragung einfach die Frage angehängt, ob der Betrieb die Messe besucht hatte. Über die PLZ der Messebesucher konnte ein geografisches Besucherprofil der Messe erstellt werden.

Der Erfolg: Wir konnten der Messegesellschaft Hinweise geben, in welchen Regionen bei der nächsten Messe eine zusätzliche Ansprache der Zielgruppe sinnvoll sein würde. Tatsächlich hatte die Messegesellschaft bei der Folgeveranstaltung eine höhere Besucherzahl.

Der Clou: Die Geoanalyse der Messebesucher zeigte, dass es keine Kilometergrenze für den Besuch einer Messe gibt, sondern eine Zeitgrenze. Kaum ein Messebesucher hatte mehr als 2 Stunden Anreise. 

Q4-2010 Zielgruppenanalyse

Das Problem: Unser Kunde, ein Anbieter von Pelletkesseln, wollte die Marktbearbeitung fokussieren und gezielt nur jene Handwerker ansprechen, die biomasseaffin sind. Das Problem bei einer konventionellen Marktbearbeitung sind die großen Streuverluste in der Kommunikation. Nur jeder dritte Handwerker hat Erfahrung mit der Pellettechnologie oder interessiert sich dafür.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Durch die Befragung von SHK-Handwerkern zu ihrer Erfahrung und Haltung gegenüber Pelletkessel konnten wir den „idealen Pelletkesselhandwerker” in seinen Betriebsattributen definieren bzw. errechnen. Wir konnten unserem Kunden Hinweise geben, welche Betriebsattribute darauf hinweisen, dass ein Handwerker für die Pellettechnologie begeisterbar ist.

Der Erfolg: Durch die Anwendung der identifizierten Betriebsattribute als Selektionsmerkmale konnten wir unserem Kunden die potenzielle Zielgruppe von ca. 52.000 Betriebe auf 5.500 Betriebe reduzieren. Bei unveränderten Kapazitäten konnte unser Kunde seine Streuverluste in der Kommunikation drastisch reduzieren.

Der Clou: Unser Modell des „idealen Pelletkesselhandwerker” war so genau, dass wir eine Erfolgswahrscheinlichkeit ausrechnen konnten. Was wiederum die Bearbeitung der 5.500 Adressen in einer zweiten Stufe priorisieren ließ.

Q1-2010 Transaktionskosten

Das Problem: Unsere Kunden, ein Verband im Großhandel, ein Verband der Rohinstallationsindustrie sorgt sich, dass die gemeinsamen Zukunftsschancen durch das Aufkommen von zweistufigen Anbieter empfindlich gestört werden könnte. Beide Verbände haben das Problem, dass es im Markt keine Daten über die Transaktionskosten der unterschiedlichen Vertriebskanäle gibt.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Im Auftrag der beiden Verbände befragen wir 1200 zufällig ausgewählte SHK-Betriebe nach ihren Beschaffungsverhalten und ermitteln für die einzelnen Beschaffungsvarianten die Transaktion- und Opportunitätskosten.

Der Erfolg: Auf Basis der Studiendaten können wir präzise eine Unternehmensgröße im Handwerk ermitteln, bei der die Vorteile einer dreistufigen Beschaffung an die zweistufige Beschaffung übergehen. Unsere Kunden sind beruhigt, weil sich der Wechsel des Beschaffungskanals nur für 2% der SHK-Betriebe lohnen würde. Beide Verbände empfehlen ihren Mitgliedern eine Kostenvorteilsargumentation im Vergleich zu den zweistufigen Wettbewerbern zu initiieren.

Der Clou: Handwerker haben ihre Transaktions- und Opportunitätskosten nicht im Fokus. Mit einer geschickten Fragestellung „um die Ecke” konnten trotzdem valide Daten erhoben werden.

Q4-2009 Kundenzufriedenheitsabfrage

Das Problem: Unser Kunde hat seine Prozesse ISO-zertifiziert. Im Rahmen seiner jährlichen Routinen verlangt das System, dass er die Zufriedenheit seiner Kunden beeinflussungsfrei erhebt und analysiert. Zugleich hat er das Maß der Kundenzufriedenheit als Maß für eine Prämienzahlung definiert, so dass auch die Mitarbeiter an einem methodisch zweifelsfreien Verfahren interessiert sind.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Querschiesser befragt das SHK-Handwerk, in dem es zufällig ausgewählte Handwerker um ein Interview bittet. Das Interview ist sehr strukturiert und orientiert sich in den abgefragten Attributen an den Erfordernissen des TQM/EFQM. Anschließend analysieren wird die erhoben Daten und erstellen ein Ergebnisprotokoll.

Der Erfolg: Unternehmensleitung, Mitarbeiter und auch die externen Auditoren loben die Qualität der Querschiesser-Studie. Handlungsableitungen und Festlegungen von Prämien werden von allen Beteiligten ohne Widerspruch oder Diskussion akzeptiert.

Der Clou: Wir liefern unserem Kunden nicht nur die Interviews mit seinen Kunden, sondern auch den Vergleich mit den Antworten seiner Nichtkunden bzw. den Antworten der Kunden seiner Wettbewerber.

Q3-2009 Überprüfung eines IPO-Prospektes

Das Problem: Unser Kunde, eine große Kanzlei für Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung, hatte im Rahmen eines IPO eines SHK-Herstellers dessen Aussagen zur Zukunft des Geschäftes zu testieren. Unser Mandat hatte keine ausreichende Fachexpertise in den eigenen Reihen, so dass man zur Bewertung der Thesen Querschiesser als externe Hilfe in Anspruch nahm.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Wir überprüften die Zukunftsthesen im IPO-Prospekt des Mandanten unseres Kunden. Wir lieferten unserem Kunden einen umfänglichen Betrachtungs- und Bewertungsrahmen, mit dem er die Thesen seines Mandanten auf Werthaltigkeit überprüfen konnte. Wir gaben Hinweise auf Verbesserungspotenziale und lieferten zu den einzelnen Thesen bestätigende oder korrigierende Marktforschungsdaten.

Der Erfolg: Der Mandant unseres Kunden war über die Fachexpertise unseres Kunden überrascht und willigte in die vorgeschlagenen Veränderungen ein. Beide Seiten, der Mandant und unser Kunde,  bestätigten uns, dass man sich nach den Änderungen, vor dem Hintergrund der Haftung für Aussagen im IPO-Prospekt, deutlich wohler fühle.

Der Clou: Wir traten als Mediatoren auf. Unser Kunde wollte so vorsichtig wie möglich prognostizieren, der Mandant unseres Kunden so optimistisch wie möglich. Auf der Basis unserer Marktforschung haben wir einen belastbaren Konsens entwickelt.

Q2-2009 Marktanteile

Das Problem: Unser Kunde, eine Großhandelsorganisation im SHK-Markt, wollte Klarheit über die Marktanteile und Performanzen der Wettbewerber. Das Problem war, dass man die Handwerker nicht selbst fragen konnte. Eine solche Befragung hätte im Markt Unruhe erzeugt und wäre auch nicht informativ gewesen, weil die befragten Handwerker dem Fragenden eine Gefälligkeitssbewertung gegeben hätten.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Wir befragten knapp 5.000 Handwerker national nach ihren Beschaffungspräferenzen und ihren Zufriedenheiten mit den Leistungen des Großhandels. Die große Stichprobe machte es möglich, dass wir auf Ebene der Landkreise Marktanteile und Handelsperformanzen ausweisen konnten.

Der Erfolg: Unser Kunde veranlasste auf Basis unserer Daten ein „Fitness-Programm“ für alle seine Standorte, wobei sich die individuellen Fitnessziele aus der relativen Wettbewerbsposition in der Region ergaben.

Der Clou: Das Projekt wäre unter normalen Umständen wegen der großen Stichprobe für unseren Kunden nicht bezahlbar gewesen. Dadurch dass wir das Interviewdesign sehr schmal gehalten haben, konnten wir unserem Kunden einen „Bus-Tarif“ anbieten. Wir haben das Interview einfach ein Quartal lang an unsere Standardinterviews angehängt.

2009-Q1 Konjunkturreport

Das Problem: Nach der Lehman-Krise in 2008 waren die Hersteller der SHK-Branche nervös, wie sich die Finanzkrise auf die Realwirtschaft der Branche auswirken würde. Es herrschte ein dringender Bedarf die Entwicklungen der Branche im Vier-Wochen-Rhythmus zu dokumentieren. Die Daten wurden für die eigene Planung – nicht nicht zu unterschätzen – für Gespräche mit den Banken benötigt.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Für die Dauer von 12 Monaten erhöhten wir die monatliche Befragungsdichte und stellten jeweils am Monatsende für 50 Warengruppen regionale Konjunkturprognosen zur Verfügung.

Der Erfolg: Ca. 100 Hersteller abonnierten den Service und nutzen ein Jahr lang unsere Daten um bei dichtem Konjunkturnebel weiterhin mit Vollgas fahren zu können.

Der Clou: Ende 2009 haben wir den Service wieder eingestellt. Er war als temporäre Unterstützung gedacht und wurde auch so in Anspruch genommen. Es gab keine „stille Abo-Verlängerung”.

Q2-2008 Adressbereinigung

Das Problem: Unser Kunde, einer der Marktführer im Bereich Sanitär vor der Wand, versendet jährlich zigtausende Kataloge. Um Porto zu sparen wurde seit Jahren die Versandoption „Massendrucksache” gewählt. Diese hat den Vorteil eines reduzierten Preises, aber den Nachteil, dass nicht zustellbare Kataloge ohne Information an den Absender entsorgt werden. Unser Kunde vermutete, dass er seit Jahren einen großen Teil Kataloge an Karteileichen versendet.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Wir haben die Adressdatenbank unseres Kunden mit unserer Adressdatenbank abgeglichen und die Karteileichen identifiziert. Durch unsere täglichen Telefonate mit dem SHK-Handwerk bekommen wir jede Änderung, von Insolvenz über Betriebsaufgabe bis zur neuen Telefonnummer mit.

Der Erfolg: Wir konnten unserem Kunden ca. 10.000 Adressen markieren, die unserer Einschätzung  nach nicht mehr aktuell waren. Das Einsparpotenzial für den nächsten Katalogversand liegt bei ca. 50.000 Euro für Druck und Porto.

Der Clou: Wir haben unserem Kunden gleichzeitig die Adressen ein wenig „gebürstet“ und optisch (GROSSBUCHSTABEN, Rechtsform, etc.) aufbereitet.

Q1-2008 Markteinstieg brachial

Das Problem: Unser Kunde, ein asiatischer global player im Markt für Wärmeerzeugung und Klimatisierung, scheiterte seit Jahren am Markteinstieg in Deutschland. Fehlendes Wissen über die Usancen der Branche führten regelmäßig zu Verhaltensfehlern, die auf die potenzielle Kundschaft äußerst befremdlich wirkten.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Man erteilte Querschiesser einen „wild card”-Auftrag. Wir sollten eine Lösung für einen erfolgreichen Markteinstieg finden, egal wie. Wir haben unserem Kunden eine strategische Übernahme empfohlen und vier potenzielle Kandidaten benannt. Die Marktchancen für unseren Kunden über diese vier Kandidaten haben wir durch unserer Marktforschung quantifiziert und auf knapp 400 Seiten Studie eine eindeutige Übernahmeempfehlung ausgesprochen.

Der Erfolg: Unser Vorschlag bzw. unsere Studie wurde auf einer zehnstündigen „Grillparty” (ca. 70 Asiaten gegen Hans-Arno Kloep)  diskutiert. Ca. sechs Wochen nach dem Termin verkündete unser Kunde die Übernahme. Die allgemeine Branchenreaktion war: „Clever, hat Fantasie!”

Der Clou: Zähigkeit und Geduld! Wenn 70 Asiaten zehn Stunden lang „why?” fragen, muss man fit und geduldig sein, wenn man sein Ziel erreichen will.

Q4-2007 Markteinstieg PV

Das Problem: Unser Kunde, ein Marktführer im Bereich Wärmeerzeuger, erwägt den Einstieg in den – damals – aufkommenden Markt der Photovoltaik. Unser Kunde hat das Problem, dass er keine Idee hat, wie die PV-Module ins Handwerk fließen. Neben den SHK-Handwerkern, die er kennt, bieten sich sich auch noch Solateure, Elektro-Handwerker und Dachdecker als Absatzkanal an. Unserem Kunden fällt es schwer zu beurteilen, ob ein PV-Engagement ein Verlassen des üblichen Vertriebskanal erzwingen wird.

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Die Lösung: Wir erstellen unserem Kunden eine road-map PV. Wir quantifizieren unserem Kunden die vier Kanäle SHK, Elektro, Solarteure und Dachdecker und geben ihm eine Empfehlung für die Konfigurierung der vier unterschiedlichen Marketing-Mixes.

Der Erfolg: Unser Kunde wagt den Sprung ins PV-Geschäft und verzichtet dabei auf die Absatzkanäle Solarteure und Dachdecker. Man konzentriert sich ausschließlich auf SHK- und Elektro-Handwerker. Um Freiheitsgrade im Marketing zu bekommen, gründet man eine selbständige Vertriebsgesellschaft, die neben seiner etablierten Vertriebsgesellschaft arbeitet.

Der Clou: Unsere road-map war viele Jahre die einzige Quantifizierung der Absatzkanäle für PV und war eines der meisten raubkopierten Grafiken der PV-Branche.

Q2-2007 Conjoint-Analyse

Das Problem: Unser Kunde ist im Markt für Dampfduschen aktiv. Im diesem Segment wimmelt es vor Modellen mit den ungewöhnlichsten Funktionalitäten und Funktionskombinationen. Für die Anbieter und den Markt geht die Wahrnehmung verloren, was eine sinnvolle Produktausstattung oder eher Schnick-Schnack ist. Das macht die Preispositionierung der Produkte schwierig. Unser Kunde plant die Neueinführung eines Produktes und fragt sich, ob man mit der „Vollversion” oder „Light-Version” an den Markt gehen soll. Und wenn man weiß, welches Modell man nimmt, zu welchem Preis man es positionieren soll.

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Die Lösung: Querschiesser befragt ca. 1000 Handwerker zur Werteinschätzung der einzelnen Funktionen und Ausstattungsmerkmale und trennt die „preiswürdigen” Features von den „nehme ich mit” Features. Aus dem Interview läßt sich für die einzelnen Produkteigenschaften ein Einzelpreis und für die Kombinationen einen Bündelpreis ermitteln. Wir empfehlen die Lightversion einzuführen und brutto unter 2000 € zu bleiben.

Der Erfolg: Unser Kunde folgt unserer Empfehlung und führt erfolgreich die Lightversion in den Markt ein. Er wählt den strategischen Bruttopreis von 1999,– €.

Der Clou: Der Charme des Projektes lag im Interviewdesign. Die Summe aller akzeptierten Einzelpreise für die Produktattribute lag nämlich unter dem Gesamtpreis des Produktes. Bestimmte Attributkombinationen brachten den Mehrwert für den Endkunden und den Profit für unseren Kunden.

Q1-2007 Partnergewinnung

Das Problem: Unser Kunde ist ein spezialisierter Anbieter im Markt für Wärmeerzeuger. Er betreibt einen selektiven Vertrieb und betreut seine Kunden in Form eines Partnersystems. Parallel zu einer ISH, an der unser Kunde nicht teilnehmen will, plant er eine exklusive Roadshow mit sechs Terminen, auf der 300 neue Partner gewonnen werden sollen. Querschiesser soll mit seiner Markttransparenz je Handwerker selektieren, bei denen eine hohe Wahrscheinlichkeit besteht, dass sie den Roadshowtermin wahrnehmen und dann auch Partner werden. Das Risiko von Streuverluste und einer hohen Floprate ist groß.

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Die Lösung: Wir empfehlen unserem Kunden ein zweistufiges Einladungsmodell. Zuerst scoren wir potenzielle Neupartner, dann besucht der Außendienst unseres Kunden die selektierten Handwerker, macht eine „Augeninventur“ und übergibt bei Passung auf den Suchfokus die Einladung.

Der Erfolg: An den sechs Roadshow-Termine nehmen insgesamt 600 Handwerker teil, 300 werden sofort Partner. Das Partnersystem wächst in vier Wochen von 600 auf 900 Partner. Wir haben unserem Kunden übrigens abgeraten, das Partnersystem mit einem solchen Sprung auszudehnen. Kultur ist gemeinsame Erfahrung. Und die gerät ins Hintertreffen, wenn die Mitgliederzahl auf einen Schlag um 50% wächst. Entsprechend grummelte es zwei Jahre unter den Partnern.

Der Clou: Wir hatten mit unserem Kunden einen Vertrag auf Wette. Falls wir durch unser Modell die 300 Neupartner schaffen, sollte es eine Extraprämie geben, die wir auch eingestrichen haben.

Q2-2006: Beirat

Das Problem: Unser Kunde, ein mittelständischer Elektro-Großhandel, vollzieht im Management einen Generationenwechsel. Die beiden Alteigentümer, Brüder, übergeben ihre Unternehmensanteile und die Unternehmenssleitung an ihre Söhne. Gleichzeitig wird der Beirat des Unternehmens erjüngt. Dieser bestand seit vielen Jahren aus Männern der Elektrobranche, die im Alter der Altgesellschafter – und wenig auf der Welle der Jungchefs – waren.

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Die Lösung: Die neue Geschäftsleitung holt sich für den Bereich Strategie und Markt den Querschiesser Hans-Arno Kloep in den Beirat. Zusammen mit zwei weiteren branchenfremden Kollegen, die die Bereiche Logistik/IT und Finanzen besetzen, bildet er den neuen Beirat. Das Modell, die Strategie eines Elektro-Großhandels mit den Strukturen des SHK-Großhandels zu vergleichen und entsprechend zu optimieren, ist bei seiner Implementierung seiner Zeit um ein Jahrzehnt voraus. Erst im Jahr 2014 fusionieren DGH (SHK-Großhandel) und VEG (Elektro-Großhandel).

Der Erfolg: Das Beiratsmandat dauert neun Jahre, bis Hans-Arno Kloep es im Frühjahr 2015 niederlegte.

Der Clou: Elektro ist wie SHK, aber doch ganz anders. Der stete Vergleich des Elektro-Geschäftes mit dem SHK-Geschäft lieferte hervorragende Erkenntnisse, entweder weil man Entsprechungen fand, oder weil man spezielle Unterschiede erkannte und berücksichtigte.

Q4/2005: Beratung des Geschäftsführers

Das Problem: Unser Kunde, ein etablierter SHK-Hersteller, hat einen neuen Geschäftsführer installiert. Dieser ist branchenfremd. Es fehlt ihm an Wissen über die offenen und verdeckten Regeln der Branche. Die Firmeninhaber befürchten, dass diese Wissenslücken den Erfolg seiner Installation behindern könnten.

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Die Lösung: Querschiesser übernimmt für die ersten drei Monate seiner Geschäftsführertätigkeit die Stelle eines Assistenten. Wir interpretieren dem Geschäftsführer die Nachrichten, die er aus der Branche und seinem Unternehmen erhält. Wir legen ihm die Hintergründe offen, vor denen Informationen aus der Branche interpretiert werden müssen. Der Geschäftsführer erhält durch uns ein mind set, mit dem er recht zügig den Wissensabstand zur Branche abbauen kann.

Der Erfolg: Der Geschäftsführer ist heute, fast zehn Jahre später, immer noch souverän im Amt.

Der Clou: Wir arbeiten heimlich für den Geschäftsführer, sogar sein Sekretariat bekommt nicht mit, dass wir ihn über E-Mails und Telefon ein Ferncoaching zukommen lassen.

Q3-2005 Optimierung einer Kommunikationskampagne

Das Problem: Unser Kunde, ein marktführender SHK-Hersteller, hat ein spezielles Nischenprodukt, das kein Wettbewerber in einer vergleichbaren Qualität hat. Das Produkt kommt nur unter sehr speziellen Bedingungen zu Anwendung, so dass unser Kunde davon ausgehen muss, dass es nicht allen Handwerkern bekannt ist. Man fragt sich, ob man mit einer großen Mailingaktion mit einer 42.000er Auflage im Handwerk die gewünschte Wahrnehmung erzeugen kann. Das Risiko ist groß, dass die Prospekte wegen der geringen tagesgeschäftlichen Relevanz ungelesen in den Papierkorb geworfen werden.

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Die Lösung: Querschiesser recherchiert mit einer Befragung im SHK-Handwerk dessen Informationsverhalten, wenn die speziellen Bedingungen der Produktanwendung gegeben sind. Das Ergebnis ist eindeutig. Die Handwerker wenden sich – ohne Dokumentenrecherche – sofort an den Innendienst des Großhandels. Wir empfehlen unserem Kunden statt der großen Mailings an die Handwerker Produktschulungen für den Innendienst des Großhandels abzuhalten.

Der Erfolg: Der Kunde folgt unserer Empfehlung und legt eine Schulungsserie für den Großhandel aus. Sein Produktname entwickelt sich im Großhandel als Synonym für diese spezielle Anwendung. Er hält 100% Marktanteil in der Nische.

Der Clou: Man muss nicht immer den Kunden informieren, man kann auch die Stelle verändern, an der er sich informiert.

Q2-2005 Markteinstieg Wasseraktivierung

Das Problem: Unser Kunde, ein Zulieferer der Kaffeemaschinenindustrie, wird in seinem Geschäftsfeld mit dem esoterischen Thema „Wasseraktivierung” konfrontiert. Unter bestimmten Bedingungen soll Wasser Eingenschaften haben, die – in seinem Fall – den Geschmack von Kaffee verbessern, ohne dass man weiß, warum. Unser Kunde will, dass wir in das Thema eintauchen und feststellen, ob man es auch in der SHK-Branche vermarkten kann.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Wir lesen in drei Monaten ca. 14.000 Seiten esoterische Wasserliteratur, unterhalten und mit ca. 50 „Wunderheilern” und schreiben unserem Kunden eine Synopse der behaupteten Technologien und Wirkzusammenhänge. Die ganze Wahrheit können wir nicht offen legen. Unsere Recherchen reichen aber für den Bau einer Wasseraktivierungsanlage, die funktioniert, von der keiner weiß warum. Gleichzeitig klären wir im SHK-Handwerk in Deutschland, Österreich und der Schweiz, ob wund wie man sich als Handwerker auf das Thema einlässt.

Der Erfolg: Unser Kunde folgt unserer Empfehlung und startet die Vermarktung der Technik in Österreich, Schweiz und Südtirol. Den deutschen Handwerkern ist das Thema suspekt.

Der Clou: Fleiß! Alle „Wunderheiler” verraten in den Gesprächen ein bißchen. Hat man alle abgeklappert, entsteht ein nachvollziehbares Gesamtbild.

Q1-2005 Veränderung des Markenkerns

Das Problem: Unser Kunde ist ein regionaler Anbieter von Sanitärtechnik im zweistufigen Vertrieb. Die Marktbearbeitung beschränkt sich einen 200km-Umkreis rund um das Werk. Um emotionale Nähe zu den SHK-Handwerkern zu bekommen, wird betont, dass man eine starke regionale Bindung hat und der Unternehmensgründer selbst SHK-Handwerker war. Unser Kunde befürchtet, dass er mit dieser Kernbotschaft nicht national erfolgreich sein wird.

Zur Querschiesser-Lösung

Die Lösung: Wir analysieren die B2B-Kommunikation (Briefe, Prospekte und Homepage) unseres Kunden nach der versteckten Konnotation psychologischer Werthaltungen. Es zeigt sich, dass unser Kunde im Image zu wenig „Gewinnergene” hat. Er würde im deutschen SHK-Gesamtmarkt nur mäßigen Erfolg haben. Die Botschaft „ich bin einer von Euch” durch die Handwerker, die ihn über die Region nicht kennen, nicht als besondere Expertise interpretiert, sondern eher als „der ist auch nicht besser als wir”. Wir empfehlen unseren Kunden ein neues Wording, dass auf die Unternehmensherkunft verzichtet und mehr die Form der zweistufigen Zusammenarbeit herausstellt.

Der Erfolg: Der Kunde folgt unserer Empfehlung und ändert seine Kommunikation. Der Sprung in den nationalen Vertrieb gelingt. Die Handwerker bestätigen unserem Kunden, dass sie das angebotene Partnersystem als „auf Augenhöhe” interpretieren.

Der Clou: Der Altchef, der immer die gleichen Handwerkertypen als Kunde anzog,  musste verstehen, dass er an seinen Sohn zu übergeben hatte. Neuer Chef, neues Wording!

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